欲激活團隊和諧戰鬥力，企業領導人要把握好(hǎo)合理競争、換位思考、充分授權的火候。拳頭隻有在緊握的時(shí)候，才能(néng)將(jiāng)力量發(fā)揮到最大，一個團隊也是如此。隻有激活整個團隊，才有可能(néng)表現出和諧的戰鬥力，最終獲得成(chéng)功。那麼(me)，作爲企業領導，如何才能(néng)激活團隊和諧的戰鬥力？我認爲應該分下面(miàn)三步來進(jìn)行。
第一步：取消不必要的競争
一些管理學(xué)家提倡員工間的競争和分級，他們認爲這(zhè)是激發(fā)他們力量最有效的方法。不少管理實踐者也都(dōu)認爲，沒(méi)有等級的區分，員工根本不可能(néng)産生工作的動力。
其實，強行引入員工競争隻會(huì)導緻沖突。如果員工隻是因爲他們的表現落在某一水平以下而受懲罰，那麼(me)他們會(huì)喪失士氣，進(jìn)而影響整個公司的士氣；這(zhè)也會(huì)讓很多員工不願意幫助别人，因爲這(zhè)樣(yàng)等于提高其他人的分數。
企業到底應不應該分級？競争與合作誰更重要？我們還(hái)是先來看一個例子。上個世紀80年代，人們最爲熟悉的電視機莫過(guò)于“凱歌”飛躍“”金星“”上海“等品牌，時(shí)至今日，這(zhè)些名字早已從人們的視線中消失，原因何在？與今天的電視機市場一樣(yàng)，當年這(zhè)些廠家爲了各自的眼前利益展開(kāi)了激烈的價格大戰，其結果是在自己造成(chéng)的戰火中紛紛倒下。
這(zhè)樣(yàng)的例子有很多，當今的DVD、VCD和汽車産業也出現了太多不必要的競争。事(shì)實上，許多時(shí)候競争對(duì)手間的合作所産生的利益遠大于因競争而産生的各自短期利益的總和。
設想有兩(liǎng)個國(guó)家開(kāi)發(fā)同一種(zhǒng)産品，這(zhè)種(zhǒng)産品前期開(kāi)發(fā)需要10億元的投入。A國(guó)10家企業爲了趕在競争對(duì)手前面(miàn)，各自拿出10億元，花了10個月份别將(jiāng)這(zhè)款新産品推向(xiàng)市場。而B國(guó)的4家企業則共同出資10億元，集中人力物力，産品上市的時(shí)間大大縮短，隻需要3個月。同樣(yàng)的産品，A國(guó)一共花了100個億，B國(guó)隻花10億；A國(guó)每家企業的研發(fā)成(chéng)本是10億，B國(guó)企業僅有4億；A國(guó)産品的售價將(jiāng)是B國(guó)這(zhè)種(zhǒng)産品的近10倍，其更新周期也將(jiāng)會(huì)比B國(guó)産品大爲滞後(hòu)。在全球市場中，A國(guó)的10家企業完全沒(méi)有競争力，過(guò)度的競争會(huì)使他們逐漸失去市場。
其實，正确的做法應該是以合作取代競争，追求雙赢。這(zhè)個道(dào)理不僅适用于市場上的對(duì)手之間，在同一個組織中，由于具有共同的利益、挑戰和共同的願望，管理者更沒(méi)有必要在組織内部制造不必要的競争與對(duì)立，而應鼓勵員工共同合作，一起(qǐ)爲公司總目标努力。這(zhè)就(jiù)需要企業領導人強化企業共同理念，協調每個成(chéng)員間的利益，從而邁出打造具有和諧戰鬥力團隊的第一步。
第二步：學(xué)會(huì)換位思考
許多電梯裡(lǐ)都(dōu)安裝了幾面(miàn)鏡子，但安裝這(zhè)些鏡子的初衷是爲什麼(me)，卻很少有人知道(dào)。我的學(xué)員曾爲這(zhè)個問題提供了好(hǎo)幾種(zhǒng)答案：整理儀容、擴展空間，甚至偷看美女；隻有極少數的學(xué)員說出了正确答案：爲了方便殘疾人，因爲殘疾人坐著(zhe)輪椅進(jìn)電梯後(hòu)，不便于轉過(guò)去看電梯到了幾樓，但如果有那麼(me)一面(miàn)鏡子，他們就(jiù)可以很方便地看看自己是不是到了目的地，到時(shí)候退出來即可。
前面(miàn)幾種(zhǒng)答案的錯誤在于健康的人們常常隻從自己的角度去猜測工程師安裝鏡子的初衷，而沒(méi)有考慮到跟他們處于同一片天空下的另一群人。
同理，要打造一個有戰鬥力的團隊，成(chéng)員間的換位思考更是不可或缺。無論是發(fā)布信息還(hái)是接受信息的人，都(dōu)應試著(zhe)從對(duì)方的角度去理解這(zhè)些信息的内涵，而不能(néng)像上面(miàn)的例子一樣(yàng)，僅從“健康人”的角度看問題而置殘疾人的存在于不顧。
對(duì)于管理人員來說，與員工的溝通、對(duì)員工的理解尤爲重要。領導者不應該在員工中間劃出一條代表員工平均水平的線，并判斷哪些在線上哪些在線下，他們應當以寬容的心态，主動去發(fā)現誰“需要幫助”，而不是誰“不合格”，然後(hòu)找出需要幫助的員工問題所在，如培訓不足、供應不良、産品和生産設施設計有缺陷、設備和工具不合格、各部門缺乏合作等等，并予以消除。
很多人可能(néng)會(huì)表示懷疑，這(zhè)樣(yàng)一來員工還(hái)有工作的動力嗎？如果了解員工的真實感受，領導人就(jiù)會(huì)發(fā)現，問題的關鍵其實在于如何激發(fā)員工内在的激情。每個人都(dōu)有一種(zhǒng)對(duì)工作的熱愛，做好(hǎo)工作會(huì)給他帶來滿足感和自尊，這(zhè)種(zhǒng)滿足感和自尊給人帶來的愉悅，會(huì)反過(guò)來爲其工作提供無窮的動力，而管理層的工作就(jiù)在于培養員工這(zhè)種(zhǒng)内在的動力。
第三步：對(duì)員工充分授權
在團隊協作中，時(shí)常有這(zhè)樣(yàng)一個現象，很多領導者看到員工做工作不如自己，總是忍不住要加以指點。殊不知，這(zhè)種(zhǒng)指點在團隊成(chéng)員看來已經(jīng)成(chéng)了一種(zhǒng)幹涉。每個人都(dōu)有自己的空間，領導者過(guò)多的幹涉會(huì)擠壓這(zhè)種(zhǒng)空間，員工會(huì)在心裡(lǐ)說：“既然你做得比我好(hǎo)，你自己爲什麼(me)不做？”員工有可能(néng)變得消極怠惰、唯命是從，失去主觀能(néng)動性，團隊更不會(huì)有戰鬥力可言。
因此，領導者不妨暫時(shí)把自己比員工多出的那些能(néng)力束之高閣，把更多的精力用于拓展員工的發(fā)揮空間，激發(fā)他們的創造性；賦予下屬充分的職權，同時(shí)創造出每一個人都(dōu)能(néng)恪盡職守的環境。
當企業處在起(qǐ)步期，往往呈現出一個三角形的狀态，領導人就(jiù)像站在頂端上的將(jiāng)軍，發(fā)号施令、呼風喚雨，強有力地推動企業朝前發(fā)展；但當公司趨向(xiàng)成(chéng)熟，組織就(jiù)應該變爲一個同心圓，領導人隐含在這(zhè)個圓形體中，成(chéng)爲“主心骨”，宛如靈魂一般，雖然弱化了自己，但組織更強大了。如此，以個人的“弱治”實現一個組織的“強治”。
諸葛亮鞠躬盡瘁，死而後(hòu)已，其精神可嘉，其法則不足取。畢竟，沒(méi)有團隊的整體戰鬥力，隻有一個諸葛亮是很難實現“天下計”的。管理層如果能(néng)施行黃老之術，讓團隊達到“無爲勝有爲”的狀态，那麼(me)他們收獲的將(jiāng)不僅是充裕的時(shí)間和精力，還(hái)有整個團隊的和諧及堅強的戰鬥力